企业就其实质来说，不仅是一个生产场所，还是一所大学校，人才在这里工作，不纯粹为了挣钱，还为了体现自身价值和社会价值，让个人得到自由和全面的发展，因此给予人才以关心、爱心、诚心，才能换来人才的铁心。    我市企业在实施“人才战略”过程中，涌现了一大批先进集体,本版撷取其中的几个典型,供大家交流学习。

海亮集团专家们正在研讨业务

    在海亮集团《“十一五”发展规划》中，人才战略被放在了企业发展的首位；

    “中成造房子，同时造人。”这是中成集团董事长王永泉每年都会在年度总结会议上强调的一句话；

    迅猛发展的精工科技，核心理念是“人力资源是精工科技最宝贵的资源，也是公司赖以生存与发展的根本所在”；

    ……

    绍兴以“民营经济”叫响全国，许多大型的企业从“白天当老板，晚上睡地板”的初创期，发展成为机械制造、纺织、建筑、化工等领域的龙头老大，并提出了打造“百年企业”的目标。在总结自己的成功经验时，他们不约而同地归结为“人才”，认为人才是企业发展的“活水”，效益的“源泉”。

    近年来，我市企业坚持科学发展观和科学的人才观，持续实施“以人为本、和谐发展”的人才战略，努力拓宽人才“引、育、用、留”平台，不断创新人才工作机制，大力整合人力资源要素，精心营造适宜人才发展的内外环境，着力在“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人”上下功夫，形成了人力资源健康发展的文化体系，提升了核心竞争能力，促进了企业跨越式发展。市直引进的人才中，流向企业的约占89%，其中硕士以上约占13.7%，本科约占81.2%。

    人才是企业兴盛之基、发展之本，纵观一家家企业的崛起之路，尽管发展路径各不相同，但以海纳百川胸怀、集五湖四海人才的做法相同。京新药业精心选才，大中专以上学历人员的比例由原来的不到20%提高到现在的57.60%；海亮集团一年投资700多万，与中南大学联办硕士学位班等，为公司培养中高层管理人员；春晖集团规定具有特殊贡献的科技人员年收入可超过企业员工平均收入的4倍以上，对新产品开发的有功人员按年创造利润10%连续奖励三年。

    许多企业经过多年发展，形成了一套适合本企业发展、与公司前景相一致的用人机制，有的企业更是向着规范化的现代人力资源迈进。像万丰奥特制订并实施了“135”人才工程，为“百年万丰”奠定了坚实的人才基础，公司专门开发应用HR系统，标志着“万丰”向现代化人力资源管理迈出了可喜的一步。

以新机制留人用人

龙盛创新人才管理机制

    本报讯　浙江龙盛集团股份有限公司是全球最大的染料生产企业，其成功的经验有许多，最重要的一条就是“建立了科学合理的选人、用人、育人、留人的人力资源管理体系”。目前，公司已拥有大专以上各类专业技术人才600余人，占员工总数的11.9%。

    为加强人才建设，公司于2002年1月专门设立了人力资源部，加快了人才的引进和人才队伍的建设。制订人力资源规划，坚持引进与培养相结合，坚持多渠道、多手段引进人力资源。该公司突出重点，引进高层次人才、稀缺型人才，赴重点院校、重点专业引进后备人才，凭借项目引进技术人才，并以上海为平台，引进高层次的管理型人才。

    在用人上，该公司注重以德为先，强调员工自身修养，制订灵活的用人制度，不拘一格用人才，十分重视员工培养，打造学习型团队。公司十分重视培训，制定了《员工培训管理制度》，成立龙盛集团时代光华卫星商学院，使公司上下形成了良好的学习氛围。

    同时，该公司创新管理机制，建立差异化激励机制。按技术、管理、生产等系列建立了考核激励机制。如为了鼓励研究开发人员创造性地发挥作用，公司根据研发的高新产品和技术等所产生的经济效益，给予5000至50000元不等的奖励；公司与销售人员签订和实行“一次买断、定期付款、费用包干、按月结算、权责分明、资产抵押”的销售承包合同，实行销售合同管理机制，使企业与销售人员责、权、利程序化、明确化、规范化；对特殊贡献进行特殊激励等，大大提高了广大职工的积极性，企业员工也更加安心工作为企业创造出更大的经济效益。

以“教师风格”重才育才

天乐以人才促企业发展

    本报讯　人才济济的天乐集团有各类专业人员600多名，其中高级职称7名，硕士2名，中级职称或本科毕业生150名，其他技工类等专业人员257名，专业人员人数约占员工总数的17%。依靠这样一支队伍，企业在产品、设备、管理各方面不断创新，不到十年时间，研究开发出国家级、省级新产品和集团本级新技术201项。

    天乐注重把“教师风格”和“校园风格”引入企业管理中，十分重视人才的引进和培养，重视集聚人才、重用人才，把人力资源作为一种资本来运作，通过感情留人、事业留人和待遇留人。公司一直以来在薪酬、福利等方面向人才倾斜，如把一定的股权奖励给人才；建造三幢人才楼，奖励给有功之臣，对外地来的高级人才优先安排住房等。从1995年到2005年，天乐集团颁发了250多万元的科技进步奖，重奖技术创新有功之臣。

    公司还通过各种途径培养内部技工、技师，并确立了新的人才标准，即具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为企业作出一定贡献的人就是人才。目前公司内学技术、学工艺已蔚然成风，技工队伍迅速扩大，技工水平逐步提高。

    天乐主要采用向外招聘引进和内部员工培训两种方法培育人才。自1994年来，公司先后赴全国各地高校、人才集市，招聘计算机应用等紧缺人才，累计招聘引进378人，还聘用各类社会流动专业人员270多人。

    该公司十分重视中高层人员的学习和培训，十年前，就与高校联合办班，选拔具有高中学历且有实践经验的业务骨干参加为期一年半的半脱产学习，共有112名学员结业。同时，公司还选派技术尖子和业务骨干，进浙江大学、南京大学脱产强化培训，累计已达39名。

善用“三心”善留人心

华联三鑫实施人才强企战略

    本报讯　近年来，浙江华联三鑫石化有限公司坚持“汇聚一流人才、开发一流技术、生产一流产品、创造一流效益”的宗旨，全面实施“人才强企”战略，公司人才布局和人才结构配置日趋合理。在800多名员工中，有硕士以上或具有高级技术职称人员30余人、工程师或高级技工150余人、国外高级顾问1名。

    该公司负责人称，华联三鑫之所以能在竞争激烈的今天走在全国前列，主要得益于对人才工作的重视，依靠一支具有较高技术素质、拥有过硬工作作风的人才队伍。该公司用人讲究三句话：真心招纳人才、虚心听取人才意见、诚心对待人才。

    在对待人才问题上，华联三鑫不设条条框框，坚持用人机制的创新，不搞论资排辈。公司一期装置开车以来，一线的值班主管换了一遍，可没有一个从外面招过，全是出自于自己培养的有能力、懂技术的实干者，而且还从学生中提拔了品学兼优、扎实肯干的人直接当班长。通过这种方式，公司一期装置在生产中先后解决了离心机震动波动大、反应器压力高等一系列技术问题。

    该公司经过近四年的努力，创建了一套属于自己的人才管理体系，特别是在科研工作方面取得了很大的成就，而这离不开虚心听取科研工作者意见。

    华联三鑫倡导“和谐人事”，这带来的最直接效果就是社会各界对公司各项工作的信任支持，很多大学生希望能加入到公司的团队。这支拥有高素质的核心管理层和经验丰富的技术团队极具创造力和奉献精神，是华联三鑫PTA产品质量领先的可靠保证。

让“菲达人”和菲达共发展

菲达坚持“人才兴企”

    本报讯　菲达集团是全国环保机械行业唯一的一家国家重大技术装备国产化基地、全国大气污染治理行业的龙头企业，拥有员工2300多人，其中大专以上学历685人，教授级高工2人，博士4人，研究生58人，本科301人。

    菲达之所以能持续、快速地发展，主要得益于坚持“人才兴企”的发展方针，得益于以全心全意依靠员工办企业作为人才工作立足点，得益于建立并不断完善有利于吸纳人才、培育人才、激励人才的良好机制。

    菲达早在上世纪七十年代末、八十年代初，就通过从省外广泛引进科技人才、从社会上招聘闲散科技人员、借用外单位科技人员等引才措施，满足了企业需要。如今，更是加大了科技人才，特别是高层次人才的引进力度。几年来，公司先后引进了博士、硕士、高级工程师等30多名高层次人才，并在上海、杭州组建技术开发中心，通过灵活的引才机制吸引更多优秀人才加盟。

    在大力引进人才的同时，菲达十分注重企业内部人才的挖掘和培养。1999年，公司出资先后与浙大、西安交大合办进修班，并派遣技术人员赴国外培训100多人次，还邀请国外技术专家20余人次来公司授课或指导技术攻关。2002年，公司设立了博士后科研工作站，构筑了企业高层次科技人才的培养平台。2006年3月，集团成立菲达学院，目前在人才培训、营造企业学习氛围等方面已初见成效。

    在企业的发展过程中，菲达不断创新人才激励机制，建立了以效率优先，兼顾公平，贡献者重奖为原则的一系列激励制度。公司每年拨出专项资金150万元，用于对科技人员的学术成果奖、科技创新奖和科技效益奖。

“135工程”为“百年万丰”奠基

万丰走向现代化人力资源管理

    本报讯　万丰奥特控股集团是亚洲最大的铝轮生产基地和民营企业造车的先锋力量，拥有员工6500余名，下辖11家子公司。万丰的人才战略简称为“135”人才工程，即到2010年，培育出100名专家型人才，300名专业型人才，500名优秀员工组成的核心团队，为“百年万丰”奠定坚实的人才基础。

    万丰将企业人力资源发展战略提升到集团重要战略地位，制订了《万丰人力资源战略规划》，同时，专门开发应用HR系统，这标志着万丰已经走向现代化人力资源管理。同时，公司建立和完善了《人力资源管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效考核制度》等制度体系，制订了《人力资源管理手册》、《员工手册》和各类教材等，共28册（篇）、20多万字，规范了职责、权限、流程、表单等，使全集团人力资源管理工作标准化、规范化、流程化、体系化。

    在管理上采用“引、压、推、拉”的手段，实施科学管理：引进“高、尖”人才。公司自创办起，就以百万年薪引进行业专家，推进企业加快发展。近年来，公司又相继引进浙大博士等国内专家8名，以及德国专家彼特和日本专家片井等9名。

    重点培育中青年科技队伍。公司采用“送出去”、“引进来”的方式进行培养。几年前，万丰奥特就开始成批地送技术骨干出国学习。今年，公司又将送一批技术骨干到战略合作伙伴美国通用、福特等处进行技术培训。

用优秀人才塑造企业文化

天龙让人尽其才

    本报讯　绍兴市天龙锡材有限公司系电容器端面喷涂金属材料行业内规模最大、品种最齐全的生产厂家，现有职工128名，其中大专以上学历32名，高级职称2人，博士1人，工程师6人。

    秉承着“以企业形象吸引优秀人才，用优秀人才塑造企业文化”的人才策略，天龙逐步完善公司的人力资源管理制度，建立健全聘人、用人、留人和育人机制，让各种优秀人才有用武之地。

    引进人才，提高企业整体素质是根本。天龙非常重视技术人才队伍建设，在“聘得进、留得住、用得着”上下了很大功夫，目前公司拥有大专学历及助理工程师以上的专业人才占公司员工总人数的27%。为充分发挥科技人员的聪明才智，公司为他们提供各种资源，确保研发人员的研发和培训资金。近几年来，一大批工程技术人员被评为“浙江省职工经济技术创新能手”、“绍兴市职业技能带头人”、“绍兴市劳动模范”和“越城区第一批专业技术拔尖人才”、“越城区十佳人才”等称号。

    同时，该公司扩大与科研院校合作，走产、学、研合作之路，在新产品、新工艺、新设备研发过程中，积极与北大、北工大、哈工大等建立了良好的合作关系，充分利用高校在设备、人才、知识信息上的优势，为提高公司研发能力打下了基础。

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